A社：大手ディーラー 日々の作業に多くの無駄を感じており、業務効率化を図りたい。 B社：大手部品メーカー 日程および進捗管理に関する問題により、最重要顧客から失注する危機に瀕する。 C社：大手金融機関 新証券・新商品システムにおいて、カットオーバーに間に合わないことが　明確になり顧客を失う危機に瀕する。 Ａ社：大手ディーラー 日々の作業に多くの無駄を感じており、業務効率化を図りたい。 【目的】 情報システム部門のコストを削減する。 部門毎だけではなく、全社的な視点に立った業務の最適化を目指す。 ・ 業務プロセス・業務量の「見える化」により、部門間の無駄を排除する。 ・ システムの大幅な改変をせずに、手作業の排除を実現する。 【手順】 1.　アンケート方式による各自の業務内容と業務量の事前調査 2.　面談による聞き取り調査 3　.聞き取り結果を基に業務フローを作成 4　.聞き取り相手による確認・吟味 5.　部門間の調整を行い、業務フローを修正 6.　問題点・改善可能点の検討会を実施 7.　検討会で確認された内容に優先度をつけ、実施タスク化 【成果】 業務効率化により、外部コストの削減を実現した。 部門・職種・個人毎の業務タスクと作業量および部門間のインターフェースが「見える化」され、部門間の無駄な作業の排除が可能になった。 手作業を排除した業務フロー図の作成、および作成した業務フローの展開を行った。 改善活動を通じて明確になった、更なる業務改善案を提示した。 【本事例でのポイント】 現在の業務の「見える化」によりボトルネックを発見し、最適化された業務フローの作成、展開を実施した。 顧客とともに問題点を抽出したため、改善活動がスムーズに受け入れられた。 すべての部門に対するヒアリングを行うことで、部門間のやり取りの業務フローを効率化し、その展開を行った。 業務共通・各業務毎の課題をまとめ、課題の改善とともに、組織・人材の中長期スパンでの育成計画の支援を行った。 【次フェーズ以降のＡ社への提案内容】 社内に「改革」のリーダーを育てる ・社員一人一人にプロジェクトへの参加意識を持たせ、「成果」を実感して「組織は変わる」「変えられる」「変革が出来る」という意識を持たせるため、実践できる第１段として「ペーパーレス化」を提案 ・情報システム部員へＩＴガバナンスの理解を浸透させ、 EDPから社内コンサルティング部門への転換を図る 経営戦略とリンクするマーケティング手法の導入実践体制を提案 INDEXへ戻る Ｂ社：大手部品メーカー 日程および進捗管理に関する問題により、最重要顧客から失注する危機に瀕する。 【問題点】 ◆　製品開発の進捗状況・日程が把握できない。 ◆　計画通りに仕事が進まない。 ◆　遅延の原因とその影響が把握できない。 ◆　問題に対して適切な対応ができ来ない。 【問題のポイント】 何をどのように改善すればよいのかわからない。 ・ どのようにして日程管理／進捗管理をすれば良いのかわからない。 ・ そもそも、進捗管理をする意識がない。 【問題解決の方針】 作業工程を標準化しよう 日程管理の仕組みを整備しよう。 進捗管理の意識を芽生えさせよう。 【サイワークスの関わり方】 ルールの策定 ・ 各チームでバラバラであった日程の表記方法を統一した。 ・ 計画を立ててもらうため、「日程未定」を認めないようにした。 ・ 管理者層に依頼し、現場が週一度、計画変更・進捗報告を行う事を義務付けた。 進捗管理の仕組み作り ・ 各チームの日程表を一元管理する仕組みを用意した。 ・ 日程表の雛形を作成した。 現場のフォローと意識付け ・ 日程変更・進捗状況の報告を定期的に行ってもらえるように、現場にメール／口頭で促し続けた。 ・ 日程表を掲示板に貼り出し、日程変更や進捗状況を報告する事の意義を訴え続けた。 ・ 各チーム日程のベースとなる上位日程を、常に最新の状態に保てるよう更新を行った。 現在の業務の「見える化」によりボトルネックを発見し、最適化された業務フローの作成、展開を実施した。 顧客とともに問題点を抽出したため、改善活動がスムーズに受け入れられた。 すべての部門に対するヒアリングを行うことで、部門間のやり取りの業務フローを効率化し、その展開を行った。 業務共通・各業務毎の課題をまとめ、課題の改善とともに、組織・人材の中長期スパンでの育成計画の支援を行った。 日程が「見える」ようになった。 ・上層部や顧客向けに、進捗状況の報告ができるようになった。 ・現場マネジャーが、他のチームの日程を見られるようになった。 ・現場マネジャーが、進捗状況を報告するようになった。 ・管理者層において、マネジメントが必要だとの認識が芽生えた。 【Ｂ社からの評価】 「製品開発部の進捗管理は、Ｂ社の花形だ！」（Ｂ社上層部よりコメント） 【今後の展開】 日程の「見える化」を皮切りに、現場の知恵を「見える化」し、絶え間ない改善を行える体制を管理部門・間接部門へ定着させることを目指す。 INDEXへ戻る Ｃ社：大手金融機関 新証券・新商品システムにおいて、カットオーバーに間に合わないことが明確になり顧客を失う危機に瀕する。 【問題点】 新証券・新商品システムの導入に際し、ベンダーが導入期限を遵守できず、顧客に対する必須サービスが提供できなくなることが判明した。 【目的】 代替パッケージを短期間（３ヶ月）で混乱なく導入し、必須サービスを実現する。（⇒第１フェーズ） 正式な新証券・新商品システムを新たに設定した期限どおりに導入し、正常なサービス提供を可能とする。（⇒第２フェーズ） 【概要】 第１フェーズ ・短期間で、代替システムを選定し、導入した。 第2フェーズ ・新証券・新商品システムのカットオーバーへ導き、安定稼動させた。 【第１フェーズ】 ◆ サイワークスの関わり方 システム導入コンサルティング （ジェネラルマネジャー１名、証券コンサルタント１名） ◆ 新証券システムの現状分析を行い、代替システムとして、数種類の株式注文・約定・決済パッケージソフトの中から最適なものを選定し、導入までを実施した。 ◆ 成果 無事にカットオーバーを迎え、必須サービスを期限内に実現させた。 以上が顧客から高く評価された。 【第２フェーズ】 ◆問題点 戦略と整合性の取れた要件定義が作成されていない。 ・戦略と整合性の取れた要件定義が作成されていない。 ・仕様のぶれ、見解の不一致 人材育成の失敗 ・戦略と整合性の取れた要件定義が作成されていない。 ◆サイワークスの関わり方 新証券・新商品システム導入プロジェクトの管理・運営および立直し。 （ジェネラルマネジャー１名、プロジェクトマネジャー２名） ・プロジェクトにおけるトラブルの火消し ・カットオーバーを無事に終え、安定稼動を実現 ・上記に伴うベンダー管理（契約上の問題を含む）、関連部署との交渉 ◆ 成功のポイント あれこれの機能をどうするか、ではなく、問題として認識されていた、戦略と要件の『溝』を埋めること。 具体的には・・・ ・ベンダーとの交渉・管理 ・部内の情報共有 ・ユーザー部署との交渉 ◆ 成果 お客様とベンダーの間に立つことで、契約交渉を成功させた。 無事にカットオーバーを迎え、システム稼動後、長期のシステム停止等も起きず、成功に導いた。 プロジェクトマネジメントの重要性を他のプロジェクトメンバーに認識させた。 以上が顧客から高く評価された。 【総合的なフォロー】 上記第１フェーズ、第２フェーズのプロセスと結果を検証し、今後の運用を支援するものとして、以下の成果物を作成した。 1.プロジェクト管理を含む開発運用手順書 2.障害時対応マニュアル 3.コンティンジェンシープラン INDEXへ戻る HOME 事業紹介 実績 経営者の皆様へ 会社案内 採用情報 お問い合わせ サイトマップ プライバシーポリシー Copyright 2006 SCIWORKS Inc. All Rights Reserved.